领导梯队模型也叫拉姆查兰模型，见(美)拉姆·查兰、斯蒂芬·德罗特、詹姆斯·诺埃尔所著的《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》，该书将领导梯队为六个发展阶段：

第一阶段：从管理自我到管理他人。

员工进入企业后，企业对其的能力最开始的要求主要是专业化和职业化。当员工逐渐成长为业绩出色、技术熟练的个人贡献者，特别是当员工展现出有效的协作能力并践行公司价值观时，便很可能被提升为一线经理。也即从管理自我到管理他人的转变。在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理要转变自己的时间管理方式，做到不仅能完成自己的工作，还能带领下属完成任务。

第二阶段：从管理他人到管理经理人。

在第一阶段经理人员仍然要承担一部分个人贡献，而在第二阶段不再需要直接做出个人贡献，必须掌握的关键技能，包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。同时，还必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持。

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门。

首先，管理经理人员的是部门总监，管理职能部门的是事业部副总经理。事业部副总经理管理着几个相关部门，需要跨越两个层级与员工沟通。因此，培养新的沟通技巧来说非常重要。其次，还必须管理自身专业以外的工作，这意味着必须学习并掌握新的知识和技能。再次，必须有全局意识，能够兼顾多个不同部门的需求和利益。此外，必须擅长制定战略，以确保业务领先于竞争对手，并与其他部门主管并肩作战。

第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理。

这是一个职业的巨大跨越，而不是一个简单的战略性、跨部门思考的问题。从事业部副总经理到事业部总经理的变化在于，事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议方案，而是全权负责一个业务单元，从赢利和长远发展的角度进行评估。事业部总经理必须完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标，同时兼顾未来3至5年目标的实现。这要求要把更多的时间用于分析和反思，成为善于思考的领导者。

第五阶段：从事业部总经理到集团高管。

事业部总经理关注自己亲自管理的业务的成功，而同时主管多个业务的集团副总裁，则关注事业部总经理的成功。这是一个重大的区别。这个阶段要求领导者在四项关键技能方面进一步提升：擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；学会培养事业部总经理；掌握评估业务的投资组合策略；精于评估自己的核心能力，采取冷静客观的态度，评估手中的资源，基于分析和经验做出判断，而不是盲目乐观。

第六阶段：从集团高管到首席执行官。

一位首席执行官，如果没有完整地经历上述发展阶段，他的工作可能会影响全公司的业绩表现。这一阶段，转变更多地集中在经营理念而不是管理技能方面。首席执行官必须确认自己的角色和职责，作为组织的最高领导，必须具备远大的抱负，善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，并确保公司长期战略目标的实现。

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